Når forskningslederen stopper

En forskningsleder har ofte opbygget et fagligt område, et netværk, en metodisk tilgang og en forskningsidentitet gennem mange år. Derfor kan rollen sjældent overdrages som en almindelig lederstilling.

Det er institutlederen, der ejer processen og træffer den endelige beslutning om, hvad der skal ske med forskningsgruppen eller forskningsmiljøet.

Det gælder også, hvis konklusionen er, at gruppen ikke skal fortsætte i sin nuværende form.

Dialogen bør begynde tidligt og gerne flere år før et forventet stop.

Det første skridt er en åben samtale om tidshorisont, muligheder og bekymringer.

Formålet er ikke nødvendigvis at træffe beslutninger med det samme, men at skabe overblik over, hvad der skal undersøges.

Der findes ikke én standardløsning, når en forskningsleder stopper. Det vigtigste er at afklare, hvilke scenarier der er realistiske i den konkrete situation.

Nogle mulige scenarier kan inkludere: En intern kandidat overtager forskningsledelsen, en ny forskningsleder rekrutteres udefra, gruppen fordeles eller organiseres på nye måder eller forskningsområdet ophører eller erstattes af nye faglige prioriteringer.

Det er vigtigt at overveje, hvad hvert scenarie betyder for medarbejdere, projekter, bevillinger og forskningsinfrastruktur.

Når en ny forskningsleder udpeges, bør institut og fakultet afklare, hvordan vedkommende støttes i overgangen.

Særligt ved intern rekruttering kan der være risiko for, at den nye leder både får nye ledelsesopgaver og beholder alle sine tidligere opgaver.

Den afgående forskningsleder har ofte opbygget stor faglig viden gennem mange år.

Overgangen kan derfor også handle om at fastholde ekspertise på nye præmisser. Det kan fx ske ved at frigøre tid til forskning, et afsluttende forskningsprojekt eller faglig sparring med den nye leder.

Mange overgange bliver vanskelige, fordi processen begynder for sent, ansvaret er uklart, eller de svære samtaler bliver udskudt.
Typiske faldgruber inkluderer:

• Dialogen begynder for sent
• Faglig dygtighed forveksles med ledelsesparathed
• Den nye leder forventes at være en kopi af den afgående
• Man undlader at tale om, at gruppen måske ikke skal fortsætte
• Den afgående leder får en dårlig afslutning
• Forskningsinfrastruktur, data eller netværk ikke bliver overdraget
• Ingen tager tydeligt ejerskab over processen.